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项目经验总结分享
文章作者:公司新闻责任编辑:1发表时间:2016-05-18

各位同事,

 

在我们日常项目管理或执行中,常常会遇到各种各样的困难或问题,影响我们的项目进度或利润。

近期,公司总裁办邀请了各个事业部的项目管理者进行了深入的访谈,就公司重点项目在执行或管理中遇到的问题或困难进行了交流,总结出如下经验,供全体同事们学习共享。

希望这些经验的分享,能够抛砖引玉,激发全体同事们的智慧和力量,不仅帮助我们不断提升项目管理和执行的知识与技能,也能够看到更多项目组能自主进行经验的总结交流,发送给我们供全体员工共享。

 

问题1:技术人才及技术储备费用有额外投入导致项目超预算

解决方案:

1、技术人才及技术储备费用可以不放在项目费用里,可以统一放在部门General费用中。但部门应对每个项目做单独预算计划,思考清楚类似的投入今年还会有多少。另外,事业部也应该计划好每个项目新人培养的比例,作为每个项目组必须投入的一部分。

例:比如针对某个项目全年预算10万,其中2万用于员工激励,2万用于技术人才及技术储备,2万用于专家顾问咨询,2万用于外包等等……有了预算做依据,我们可以很清楚的看到,这个项目在技术人才及技术储备方面(或其他方面)花费了整个部门全年预算的百分之几,项目负责人也可以以此为依据对每个项目进行实时监控,随时调节计划预算,并通过寻找更多省钱高效的方法,以实现节省成本的目的。

 

2、除此之外,项目成本管理本身须精算,要确保用最少的钱投入做这个项目。通过精算也会为部门省出许多成本。

例:比如,2人月的工作量,我们不一定真的需要投入完整的2HC,经过精算发现,投入1HC或者20.5HC即可完成此项目任务,那么我们就没有必要投入完整的2HC去做这个项目。

3、从项目本身而言,项目成本的确定性意味着这个项目需要的人力投入也是一定的,因此在项目前期项目负责人就要精算出这个项目需要的HC并做好预算,在项目实施过程中确保预算不超出既定数额。

4、作为项目负责人须在项目进展过程中随时做好项目风险控制。一方面,我们需要有Backup方案,比如既可以通过初级工程师培养的方式,也可以选择外包或者合作机构等方式向项目输送专业人才。另一方面,对于项目预算的监控也有利于我们做好风险把控,例如这个项目的某项花费的上限是多少要有控制,以便于为未来其他的可能性留出足够的空间。

 

问题2:我们的成本核算方式与客户默认的支付方式不匹配(在过年期间客户不算钱)

解决方案:

1、在项目开始前,我们须与客户达成共识,这是我们做SOW这项工作的本质。

2、在SOW中,我们会与客户很明确的定义这个项目为其实现的功能、工作量、项目完成的类型(项目外包或者人头外包)、支付方式等内容。其中尤其要注意的是:

确认清楚当前的工作量与支付方式(确认清楚每项任务是否收费)

确认清楚未来的工作量与支付方式(确认清楚每项任务是否收费)

比如,我们不仅要与客户确认清楚目前1期项目的工作量与支付方式现在是否如SOW所写的这样?2期项目有无需要增加的功能或者内容需要修改?若有,那么其中有哪些功能是我们能够提供的免费项目(例如7*24小时服务、1BUG修复等),又有哪些项目是新增功能我们需要收费的?(这些内容定义得越清楚,对日后的工作越有帮助)

  3、作为项目经理,我们需要主动驱动SOW中与甲方关于项目服务范围、定价方式、支付方式等的确认环节,必要时在合同中对于check point给对方主动标注出来。

 

问题3:项目已达到上线条件但客户迟迟不付款

解决方案:

当我们的项目已达成上线条件时,项目经理须主动与客户沟通确认此项目进度,并拿到客户的确认。

1、前提:我方已完成合同约定的职责

2、方式:积极有效的沟通

3、目标:拿到客户的确认,即我们在项目管理中常说的验收报告,这一点非常重要。

验收报告将在一定程度上保障甲乙双方的权利并明确各自义务,它不仅是客户对我们交付内容的确认,也是对我们的工作量和工作内容的确认。有了验收报告,今后我们可以在此基础上更加容易地与客户谈进一步的合作。

4、项目经理作为第一负责人去推动验收报告的落地。项目经理须主动推动问题解决,在自己解决不了的情况下,可与上级协商或寻求帮助。在不影响项目结果及客户关系的前提下,可以根据情况适当对客户施压。

例:给客户陈述我方项目核算的机制,以及项目预算的方法,让客户了解:

l  根据合同约定未付款可能存在的风险;

l  根据我们的研发核算机制,研发人员存在被调到其他项目的风险。

 

问题4:未签二期合同的前提下为客户做一期的项目运维,运维投入没有保障

解决方案:

l  项目运维做与不做,决定权应该在我们这里。

l  在项目合同即将到期时,项目经理应召集会议商讨是否对该项目续签合约。

l  在确定续签的前提下,根据风险评估的结果,对于是否为客户继续提供运维服务做出决策。

l  针对我们决策需要提前投入的项目,我们制定一个投入的上限。不应该无限期的投入下去。

 

问题5:项目成本和项目费用超计划支出

解决方案:

在项目进行过程中我们经常会外包出去做,但作为项目经理,应:

1、严格对外包出去的项目进行实时监控,以防止项目超出控制,造成成本的浪费。

2、应对员工的空档期有清醒的认识。在项目中结等原因而导致的空档情况时,项目经理应安排这些员工到其他的项目上工作,避免空档造成的成本浪费。

3、提升项目经理对于项目评估的能力,对于进度和成本的控制,同时做好项目的总结,能够吸取我们之前项目的经验。

l  做好工作量评估

l  做好项目进度管控

l  做好人员投入评估

 

问题6:为了拿下某个项目而产生的预投入,是否应该投?

解决方案:

这里的预投入,指的就是售前费用。公司为每个项目都提供了一定的售前费用的,但这笔费用的花费,各个部门应有详细预算。

1、从逻辑上而言,售前费用是否应该投入到这个项目,这是每个项目经理应首先考虑并决策的问题。

l  在做这个决策时,我们应摒弃主观的“拍脑袋”的决策,而应理性分析判断,做出合理的投入决定。

l  若决定投入,则应进一步决策判断:我们应该投入的费用是多少。而这个决策的依据,应是前期做好的全年售前费用预算。

例:假如全年预算10万,则一个季度为2.5万,每个月应是8000元左右。项目经理可根据这些数据,做出此项目投入售前费用数额多少的决策。

2、项目经理还需要把握的是售前投入与项目结果匹配的节奏,而这也与做好预算息息相关。

例:我们可以为一个想要拿下的项目一次性多投入售前费用,但同时我们需要考虑的是,全年的预算总额是一定的,这个项目多投入,就会占据了其他项目的售前费用,则一旦这个项目最终没有拿下,那项目经理需要平衡好剩余的费用与全年任务目标之间的关系,做好风险控制。

 

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